Les erreurs ne sont pas uniques
Chaque fondateur pense que son parcours est unique. C'est vrai dans une large mesure. Mais il en va autrement des erreurs de décision : les mêmes schémas se répètent sans cesse.
Daniel Kahneman a résumé des décennies de recherche sur la prise de décision par ce constat : les gens commettent des erreurs de manière systématique et prévisible (Thinking, Fast and Slow, 2011). Ces erreurs n’ont rien à voir avec l’intelligence ; elles découlent des caractéristiques structurelles du système de traitement automatique du cerveau.
Les entrepreneurs sont particulièrement exposés à ces biais. En effet, l’incertitude est forte, la pression pour agir rapidement est présente et l’investissement émotionnel est considérable. Ce sont précisément les conditions dans lesquelles les biais cognitifs s’exercent le plus fortement.
Erreur n° 1 : le piège des coûts irrécupérables
Un produit ne fonctionne pas. Mais on y travaille depuis six mois, on y a investi de l’argent, l’équipe est épuisée. Et on continue en se disant : « Nous avons tant investi, nous ne pouvons pas abandonner. »
C’est exactement ce que Kahneman appelle le « biais des coûts irrécupérables ». Ce qui a été dépensé dans le passé ne détermine pas — et ne devrait pas déterminer — la décision future. Mais le cerveau s’accroche automatiquement au passé.
Question de contrôle : « Si je devais repartir de zéro aujourd’hui avec ce produit, est-ce que je m’orienterais quand même dans cette direction ? » Si la réponse est non, la décision de continuer pourrait provenir du piège des coûts irrécupérables.
Erreur n° 2 : le biais de confirmation
L’idée de produit est passionnante. On recherche les avis clients qui la soutiennent, tandis que l’on ignore les signaux qui la remettent en question. Les premiers utilisateurs sont satisfaits — ce qui est interprété comme une preuve de validité générale.
Le biais de confirmation est particulièrement dangereux au tout début. En effet, à ce stade, il est encore facile de corriger le cap, mais ce biais l’empêche.
Mécanisme de contrôle : chercher activement à réfuter l’idée. La question « Quel est l’argument le plus solide qui réfuterait cette idée ? » génère des données plus précieuses que la question « Qu’est-ce qui soutient cette idée ? ».
Erreur n° 3 : l’excès de confiance
La grande majorité des entrepreneurs surestime systématiquement, lors de leur entrée sur le marché, leur part de marché, leur taux de croissance et le délai nécessaire pour atteindre la rentabilité. Il ne s’agit pas d’un trait de caractère, mais d’un schéma cognitif récurrent mis en évidence par les recherches.
Kahneman appelle cela le « biais de planification » : les prévisions sont élaborées à partir du scénario le plus favorable, tandis que les scénarios moyens ou défavorables ne sont pas suffisamment pris en compte.
Mécanisme de contrôle : adopter un « regard extérieur ». Quels sont les schémas de croissance d’entreprises similaires ? Combien de temps ont duré en moyenne les premiers lancements de produits dans ce secteur ? Comparer ses propres projections à cette réalité améliore la qualité des prévisions.
Erreur n° 4 : la montée en puissance prématurée
Passer à la montée en puissance avant que l’adéquation produit-marché ne soit pleinement établie. L’équipe s’agrandit, les dépenses marketing augmentent, les opérations s’étendent — mais les fondations ne sont pas encore solides.
Les recherches de Noam Wasserman identifient la montée en puissance prématurée comme l’une des causes les plus courantes d’échec des start-ups (The Founder’s Dilemmas, 2012). En effet, la montée en puissance amplifie les problèmes existants au lieu de les résoudre.
La méthodologie de « développement client » de Steve Blank a été conçue pour éviter cette erreur : ne pas passer aux dépenses liées à la montée en puissance avant d’avoir validé l’adéquation produit-marché à petite échelle.
Erreur n° 5 : la prise de décision en solitaire
Les décisions critiques ne sont pas partagées avec l’équipe, ne font pas l’objet de consultations et ne bénéficient pas d’un regard extérieur. Elles sont prises seul, par confiance en ses propres connaissances (« je sais ça ») ou sous la pression du manque de temps (« on n’a pas le temps »).
Cela est particulièrement dangereux pour le fondateur, car l’identification à l’entreprise rend les décisions émotionnelles. Lorsque l’investissement émotionnel est élevé, les filtres internes fonctionnent moins bien.
L’analyse « pré-mortem » est ici un outil puissant : avant de prendre une décision, on se pose la question suivante : « Si cette décision s’avérait être un échec dans deux ans, quelle en serait la cause ? ». Cette question permet de mettre en lumière les angles morts.
« Les gens suivent des schémas d’erreurs prévisibles. Ce qui est prévisible peut être évité. » > Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011
Le point de vue de Cevvela
- Les erreurs de décision des fondateurs ne sont pas uniques ; ce sont des schémas prévisibles de biais cognitifs (Kahneman, 2011).
- Le piège des coûts irrécupérables, le biais de confirmation, l’excès de confiance, la mise à l’échelle prématurée et la prise de décision en solitaire : ces cinq éléments peuvent être atténués à l’aide d’outils structurels.
- Les mécanismes de contrôle — l’analyse « pré-mortem », le regard extérieur, la question de réfutation — ne rendent pas la décision parfaite, mais en améliorent la qualité.
- Un investissement émotionnel élevé affaiblit les filtres cognitifs ; le regard extérieur devient donc la ressource la moins sollicitée aux moments où elle serait la plus précieuse.
- Le coaching peut être utilisé dans ce processus pour créer un espace de remise en question structurelle avant la prise de décision et pour identifier ensemble les schémas de biais.
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