Le consensus n'est pas toujours le signe de la vérité
Lorsqu'tout le monde est d'accord, on a l'impression que la réunion est un succès. Mais cette impression peut être trompeuse.
En 1972, Irving Janis a analysé l'invasion de la Baie des Cochons, les décisions relatives à la guerre du Vietnam et les réunions de la NASA qui ont précédé la catastrophe de Challenger. Il a découvert un schéma commun à tous ces événements : des groupes composés de personnes compétentes et bien intentionnées suspendent leur esprit critique sous la pression de s'aligner sur les autres. Il a appelé ce phénomène « groupthink », ou « pensée de groupe » en français (Groupthink, 1982).
Quelle que soit l’intelligence du groupe, si les dynamiques ne sont pas correctement établies, la qualité des décisions peut être inférieure à celle des décisions individuelles.
Pourquoi ne parlons-nous pas ?
Quelqu’un pense différemment mais reste silencieux. Pourquoi ?
Parce que le coût social de « s’opposer au consensus du groupe » semble généralement, dans l’immédiat, plus élevé que celui d’une « mauvaise décision ». Le cerveau privilégie le risque social à court terme par rapport au risque organisationnel à long terme.
Chris Argyris a défini cette dynamique comme des « routines défensives » (Overcoming Organizational Defenses, 1990). Au fil du temps, les organisations apprennent à identifier les sujets tabous, et cet apprentissage devient souvent invisible. La question « Que se passerait-il si nous disions cela ? » reste sans réponse, sans même être posée.
Cet effet s’amplifie lorsque le dirigeant expose son point de vue dès le début de la réunion. L’assemblée passe alors à l’approbation plutôt qu’à la discussion.
La diversité ne suffit pas à elle seule
L’affirmation selon laquelle « les équipes diversifiées prennent de meilleures décisions » est vraie, mais incomplète. Les recherches de Katherine Phillips (2014) montrent que la diversité n’améliore la qualité des décisions que dans les environnements où les points de vue divergents peuvent réellement s’exprimer. Si des personnes différentes sont soumises à la même pression de conformité, la diversité reste purement superficielle.
Dans leur ouvrage Noise (2021), Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass Sunstein mettent en évidence une conclusion similaire : lorsque des groupes examinent les mêmes données, ils peuvent aboutir à des conclusions très différentes, car le contexte, l’ordre de présentation et les signaux sociaux façonnent le jugement.
À quoi cela sert-il ?
Les recommandations de Janis sont étayées par la recherche :
Le dirigeant ne doit pas faire part de son opinion dès le début de la réunion. La première opinion exprimée influence les autres.
Il faut désigner un « avocat du diable ». La personne chargée de formuler des contre-arguments est soumise à des attentes, et non à une pression à s’aligner.
Évaluation indépendante au sein des sous-groupes. Le fait que tout le monde traite les mêmes informations en même temps accélère la convergence des points de vue.
Collecte anonyme des contributions. En particulier dans les structures hiérarchiques, le fait de dissocier les opinions des noms améliore la qualité du contenu.
Il s’agit là de problèmes liés à la conception des processus. Le coaching d’équipe peut être utilisé à ce stade pour restructurer les processus décisionnels.
« Les groupes ne sont pas obligés d’être plus intelligents que la somme de leurs membres individuels. Mais ils peuvent l’être, si la dynamique le permet. » > Irving Janis, Groupthink, 1982
Le point de vue de Cevvela
- La pensée de groupe apparaît même au sein d’équipes composées de personnes intelligentes ; le problème ne réside pas dans les compétences, mais dans la conception des processus (Janis, 1982).
- Le consensus peut être un signe d’harmonie et non de justesse ; confondre les deux nuit à la qualité de la décision.
- Le fait pour un leader d’exprimer son opinion trop tôt empêche toute évaluation indépendante.
- La diversité n’est utile que lorsque les voix différentes peuvent réellement se faire entendre (Phillips, 2014).
- Le coaching d’équipe peut être utilisé dans ce processus pour repenser les structures décisionnelles et rendre visibles les « sujets tabous ».
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