Le plus grand risque n'est pas le marché
Dans les listes des causes d'échec des start-ups, la technologie, le marché et le financement occupent le devant de la scène. Mais l’étude menée par Noam Wasserman à la Harvard Business School, qui a porté sur plus de 10 000 fondateurs, dresse un tableau différent : la grande majorité des échecs de start-ups en phase de démarrage provient des dynamiques au sein de l’équipe fondatrice (The Founder’s Dilemmas, 2012).
Alors que l’étude de marché est menée, que le modèle financier est élaboré et que l’infrastructure technique est mise en place, la relation entre les fondateurs elle-même n’est souvent pas abordée avec la même rigueur.
Les sujets tabous au départ
La conclusion de Wasserman : la plupart des conflits ne résultent pas d’incompatibilités de personnalité, mais d’attentes qui n’ont pas été clairement définies dès le départ.
Quelles sont les discussions qui font souvent défaut ?
La logique de la répartition des parts : un partage à 50-50 semble équitable au départ. Mais que se passe-t-il si l’un des fondateurs travaille à temps plein tandis que l’autre travaille à temps partiel, ou si l’un d’eux souhaite se retirer au bout de deux ans ? Lorsque ces scénarios ne sont pas abordés dès le départ, les désaccords ultérieurs prennent une tournure personnelle.
Les limites du pouvoir de décision : qui prend la décision finale sur quels sujets ? Que signifie concrètement « nous décidons ensemble » ? Cette ambiguïté se transforme en source de friction à mesure que l’entreprise grandit.
Les scénarios de départ : que se passe-t-il lorsqu’un fondateur souhaite quitter l’entreprise ? Cette discussion peut sembler de mauvais augure. Mais plus de la moitié des fondateurs quittent l’entreprise dans les cinq ans.
Attentes en matière de travail : combien d’heures, dans quelles conditions, jusqu’à quand ? « Travailler comme un entrepreneur » revêt des significations très différentes selon les personnes.
Désaccord sur la croissance
Dans son livre The Hard Thing About Hard Things (2014), Ben Horowitz décrit une autre source de tension courante : les fondateurs ont des visions divergentes sur ce que signifie faire croître l’entreprise.
L’un veut « préserver la vision », l’autre « faire tout ce qu’il faut pour se développer ». Ce n’est pas un sujet de débat ; il s’agit d’une divergence fondamentale de valeurs. Et lorsque cette divergence refait surface, chaque décision se transforme en champ de bataille.
Le cadre de référence de Patrick Lencioni sur la confiance
Dans son modèle présenté dans The Five Dysfunctions of a Team (2002), le manque de confiance est le dysfonctionnement le plus fondamental. Ce point est particulièrement sensible entre cofondateurs : la question « a-t-il vraiment confiance en moi ? » se cache souvent derrière le conflit.
De petits signaux érodent silencieusement la confiance : des décisions prises sans consultation, des retards dans la communication d’informations, des choses dites à un tiers mais pas à l’autre. Lorsque ces signaux s’accumulent sans être rendus visibles, ils finissent par éclater au grand jour sous la forme d’une explosion.
Une fois le conflit déclenché
Intervenir tôt, entamer le dialogue avant que le conflit ne s’aggrave : « Je sens une tension ici. Peut-on en parler ? » Cette phrase est difficile à prononcer, mais c’est l’une de celles qui peuvent sauver la relation entre les fondateurs.
Une médiation externe, un coach ou un conseiller expérimenté offre un terrain d’entente objectif dans ce processus. En effet, lorsque les deux fondateurs s’expriment directement, la défensive prend souvent le dessus.
« L’équipe fondatrice est le premier et le plus crucial des produits de votre entreprise. » > Noam Wasserman, The Founder's Dilemmas, 2012
Le point de vue de Cevvela
- Les conflits entre cofondateurs ne résultent pas d’une incompatibilité de personnalités, mais de discussions qui n’ont pas eu lieu dès le départ (Wasserman, 2012).
- La répartition des parts, le pouvoir de décision, les scénarios de départ et les attentes professionnelles : aborder ces quatre sujets dès le début permet d’éviter des conflits majeurs.
- Les divergences sur la vision de la croissance engendrent un conflit de valeurs fondamentales ; chaque décision se transforme alors en champ de bataille.
- La confiance s'érode silencieusement ; repérer les petits signaux à un stade précoce permet de créer un espace pour y remédier (Lencioni, 2002).
- Le coaching peut être utilisé dans ce processus pour aborder, dans un cadre sécurisant, les discussions qui n’ont pas eu lieu au départ, ou pour faire évoluer le conflit vers un processus de réparation.
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