Les premières semaines façonnent bien plus que ce qu'on pourrait croire
Lorsqu'une nouvelle équipe se forme, tout le monde se concentre d'abord sur le travail : qui fera quoi, quels outils utiliserons-nous, quels sont les premiers objectifs ? C'est un réflexe compréhensible. Mais au cours de ce processus, quelque chose d'invisible se met également en place : comment allons-nous travailler ?
Cette question n’est souvent pas posée. La réponse se forme d’elle-même. Et cette réponse façonne les années à venir de l’équipe.
J. Richard Hackman, fort de plus de vingt ans de recherche sur les équipes, a constaté ceci (Leading Teams, 2002) : les normes de l’équipe se cristallisent au cours des premières semaines et il est bien plus difficile d’intervenir sur ces normes par la suite que de les redéfinir dès le départ. Si, lors de la première réunion, l’un des membres parle beaucoup tandis que les autres se taisent, ce schéma s’installe. Si personne ne répond aux e-mails après 17 heures, cela devient également une norme. Consciemment ou non.
Le modèle de Tuckman reste d’actualité
En 1965, Bruce Tuckman a proposé un modèle en quatre phases : forming (formation), storming (conflit), norming (normalisation), performing (performance). La phase d’adjourning (dissolution) a été ajoutée par la suite.
Ce modèle a été validé par des recherches menées pendant des décennies et ses schémas fondamentaux restent d’actualité.
Au cours de la phase de « forming », les membres de l’équipe s’évaluent mutuellement, attendent des orientations de la part du leader et font face à un niveau élevé d’incertitude. On s’efforce de limiter la durée de cette période, mais il ne faut pas la précipiter ; c’est là que se construisent les bases des relations.
La phase de « storming » est inévitable. Les rôles, les responsabilités et les différences de méthodes de travail remontent à la surface. Tenter de réprimer cette phase ne sert à rien ; cela ne fait que la repousser. Le conflit repoussé finit généralement par éclater à un moment moins opportun et de manière plus violente.
Une fois la phase de « norming » atteinte, l’équipe met en place des modes de collaboration communs. C’est à ce stade qu’une intervention réfléchie fait toute la différence.
Pourquoi un accord de travail est-il si important ?
Un outil s’avère particulièrement précieux au cours des 90 premiers jours : l’accord de travail (working agreement). Il s’agit de la mise par écrit, en toute clarté, des normes de travail convenues collectivement par l’équipe.
Comment se préparer aux réunions ? Comment réagir en cas de désaccord ? Comment donne-t-on du feedback ? Comment la communication fonctionne-t-elle en cas d’urgence ?
Ces questions peuvent sembler banales. Mais si elles restent sans réponse, chacun agit selon ses propres suppositions. Et lorsque ces suppositions s’opposent — ce qui est inévitable —, le problème prend une tournure personnelle.
Le modèle des cinq dysfonctionnements de Patrick Lencioni (The Five Dysfunctions of a Team, 2002) identifie l’absence de confiance comme le problème fondamental. La charte de travail ne crée pas la confiance d’elle-même ; mais elle fournit un cadre dans lequel la confiance peut s’établir.
Les premiers succès ne doivent pas être ignorés
Mettre en avant les succès au cours des 90 premiers jours n’est pas un simple rituel de leadership. Les recherches de Teresa Amabile sur le principe du progrès (The Progress Principle, 2011) montrent que la motivation et l’engagement des membres d’une équipe réagissent plus fortement aux petits progrès quotidiens qu’aux grands objectifs. Le sentiment de « nous pouvons y arriver », instauré dès le début, sert de tampon lors des périodes difficiles qui suivront.
« Si vous ne savez pas comment constituer vos équipes, vous obtiendrez des résultats moyens, même avec les meilleurs éléments. » > J. Richard Hackman, Leading Teams, 2002
Le point de vue de Cevvela
- Les normes de l’équipe s’établissent et se cristallisent au cours des premières semaines ; il est beaucoup plus difficile d’intervenir sur cette période par la suite (Hackman, 2002).
- La phase de « storming » de Tuckman est incontournable ; si elle est réprimée, elle resurgira à un moment moins opportun (Tuckman, 1965).
- La charte de travail est l’un des investissements les plus rentables réalisés au cours des 90 premiers jours ; elle rend les hypothèses visibles.
- Mettre en évidence les premiers succès permet de créer un tampon face aux moments difficiles à venir (Amabile, 2011).
- Le coaching d’équipe peut être utilisé dans ce processus pour gérer consciemment l’établissement de normes et traverser la phase de « storming » de manière constructive.
{{contact}} Pour discuter de ce sujet avec Cevvela {{/contact}}