Pourquoi est-il si facile de dire « oui » ?
Dans le monde du travail, dire « oui » à toutes les demandes obéit à une certaine logique : se faire remarquer, paraître fiable, ne pas passer à côté d’une opportunité de carrière. À court terme, cette logique semble justifiée.
Mais à long terme, cela a des conséquences.
Les recherches de Christina Maslach sur l’épuisement professionnel en définissent trois dimensions (Burnout: The Cost of Caring, 1982) : l’épuisement émotionnel, la désensibilisation et la perte du sentiment d’accomplissement personnel. L’un des déclencheurs communs à ces trois dimensions est le fait d’être constamment soumis à des attentes qui dépassent les capacités de la personne. Dire « oui » sans limite prépare systématiquement le terrain à cela.
Les obstacles à la fixation de limites dans la vie professionnelle
Tout comme pour les limites individuelles, l’obstacle dans le contexte professionnel n’est souvent pas technique, mais psychologique.
Premier obstacle : la crainte que le fait de fixer des limites soit perçu comme un signe d’insuffisance. Il existe une croyance quant à la façon dont la phrase « Je ne peux pas assumer tout ce travail » sera perçue. Cette croyance s’avère souvent valable sans même avoir été mise à l’épreuve.
Deuxième obstacle : la hiérarchie. Dire « non » à une demande venant d’un supérieur entraîne un coût social différent de celui d’une demande venant d’un égal ou d’un subordonné. Le cerveau amplifie ce risque dans son fonctionnement.
Troisième obstacle : le flou des limites des tâches. Si ce qui relève de votre responsabilité n’est pas clairement défini, il devient difficile de préciser ce qui ne relève pas de votre responsabilité.
Comment formuler une phrase pour fixer des limites
Les recherches d’Adam Grant (Give and Take, 2013) montrent que les performances élevées les plus durables ne proviennent ni d’une attitude purement « donneuse », ni d’une attitude purement « receveuse », mais d’une personne qui donne de manière stratégique. Fixer des limites ne signifie pas cesser de donner, mais rendre le don durable.
Cette distinction change le ton de la phrase de délimitation. Au lieu de « Je ne peux pas faire ça », on dit : « Je suis à pleine capacité cette semaine ; s’il faut établir des priorités, laquelle devrions-nous privilégier ? » Les deux phrases fixent la même limite, mais la seconde propose une solution. Le message perçu par l’interlocuteur est différent.
Dans la pratique, plusieurs approches s’avèrent efficaces :
Un langage axé sur la capacité concrète : « Pour accepter cette tâche supplémentaire, je dois faire avancer l’une de mes tâches actuelles. Laquelle peut attendre ? »
Une limite temporelle : « Je ne peux pas terminer cela aujourd’hui, mais cela pourra être prêt demain matin. » C’est à la fois réaliste et rassurant.
La délégation : « Je ne peux pas m’en charger, mais telle personne serait plus à même de le faire » — c’est à la fois une limite et une contribution.
L’épuisement ne nuit pas à la performance, mais à la visibilité
L’épuisement lié au travail sans limites affecte d’abord la qualité des décisions. Puis la gestion des relations. Puis la créativité. Or, ce sont précisément ces éléments qui déterminent la performance professionnelle à long terme.
Les recherches de Roy Baumeister sur l’épuisement de l’ego (Willpower, 2011, Baumeister et Tierney) mettent en évidence une conclusion similaire : la capacité de décision diminue au fil de la journée. Une personne travaillant sous une pression illimitée prend les décisions les plus importantes alors que ses capacités sont au plus bas.
Ce n’est pas une stratégie de carrière ; c’est un risque pour la carrière.
« Dire non, c’est dire oui aux tâches les plus importantes. » > Adapté de Steve Jobs ; Adam Grant, Give and Take, 2013
Le point de vue de Cevvela
- Ne pas savoir fixer de limites dans la vie professionnelle n’est pas synonyme de sécurité de carrière ; cela entraîne à long terme un épuisement et une baisse de performance (Maslach, 1982).
- Lorsqu’une limite est définie non pas par un jugement de valeur, mais en fonction d’une capacité concrète, elle a plus de chances d’être acceptée et d’être durable.
- La haute performance la plus durable ne vient pas de celui qui fait tout, mais de celui qui fixe des limites de manière stratégique (Grant, 2013).
- Des limites de tâches floues rendent difficile la fixation de limites ; les clarifier constitue un gain tant individuel qu’organisationnel.
- Le coaching peut être utilisé dans ce processus pour surmonter l’obstacle psychologique à la fixation de limites et pour établir un langage pratique favorisant la collaboration.
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