Pourquoi les grandes décisions sont-elles différentes ?
Les petites décisions sont rapides. Les grandes décisions nous paralysent. D’où vient cette différence ?
Dans leur ouvrage Decisive (2013), consacré à l’étude des processus décisionnels, Chip et Dan Heath identifient quatre causes courantes de cette paralysie face aux grandes décisions :
Un cadrage trop étroit : le dilemme « dois-je le faire ou non ? » restreint inutilement les options. L'éventail réel des possibilités est presque toujours plus large.
La pression émotionnelle à court terme : la peur ou l'excitation au moment de la décision l'emportent sur l'évaluation à long terme. Les émotions sont porteuses d’informations, mais elles ne doivent pas, à elles seules, dicter la décision.
Attente de certitude : on cherche à trouver la « bonne décision ». Or, dans les grandes décisions de vie, il n’y a généralement pas de « bonne décision » — il y a une décision en accord avec ses valeurs.
Biais de confirmation : on recherche des informations qui soutiennent l’option vers laquelle on penche déjà, tandis que celles qui la remettent en question sont ignorées.
Le cadre WRAP
Le cadre WRAP des frères Heath propose quatre étapes :
Élargir ses options (Widen your options) : Au lieu de se demander « dois-je faire cela ? », il faut se demander « que pourrais-je faire d’autre ? ». Cette question fait souvent émerger des options invisibles.
Tester ses hypothèses (Reality-test your assumptions) : quelles sont les hypothèses sous-jacentes aux options et peuvent-elles être vérifiées ? Un petit projet pilote, une expérience peu coûteuse ou une conversation franche pour imaginer une alternative peuvent suffire.
Prenez du recul avant de décider (Attain distance before deciding) : la question « Que pensera-t-on de cette décision dans dix ans ? » permet d’atténuer la pression émotionnelle à court terme. Le concept de « regard extérieur » de Daniel Kahneman propose également un outil similaire (Thinking, Fast and Slow, 2011).
Prévoyez une marge d’erreur (Prepare to be wrong) : Même la meilleure décision peut s’avérer erronée. La planification de scénarios — se préparer à la fois aux scénarios positifs et négatifs — rend la décision plus flexible.
Lorsque deux options semblent tout aussi valables
Il arrive parfois que l’analyse soit épuisée, que les avantages et les inconvénients aient été pesés, mais qu’il soit toujours impossible de choisir un camp. Les deux options sont bonnes, mais chacune à sa manière.
La philosophe Ruth Chang définit cette situation comme une « incomparabilité supérieure » (Incommensurability, Incomparability, and Practical Reason, 1997). Lorsque deux options sont valables selon des dimensions de valeur différentes, l’analyse logique ne suffit pas. Il faut alors opter pour une valeur : laquelle correspond le mieux à la personne que je souhaite être ?
Cette question ne facilite pas la décision. Mais elle la place sur le bon plan.
Le prix de l’indécision
Attendre dans l’incertitude est aussi une décision. Et c’est souvent celle qui coûte le plus cher.
Le paradoxe du choix de Barry Schwartz (The Paradox of Choice, 2004) montre que le fait d’attendre pour prendre une décision nécessite une évaluation incessante des possibilités, ce qui épuise les capacités mentales et l’énergie émotionnelle. Une question importante sur laquelle on ne parvient pas à se décider puise de l’énergie dans d’autres domaines de la vie.
Ce n’est pas la décision parfaite ; c’est une décision suffisamment bonne et un pas en avant.
« Se figer face à des décisions importantes n’est pas un signe de faiblesse de volonté ; c’est le signe que le processus décisionnel n’a pas été bien conçu. » > Chip Heath et Dan Heath, Decisive, 2013
Le point de vue de Cevvela
- Se retrouver paralysé face à des décisions importantes n’est pas une question de volonté ; cela provient d’un cadrage trop étroit, d’émotions à court terme et d’une attente de certitude (Heath & Heath, 2013).
- Le cadre WRAP ne facilite pas la décision, mais la clarifie : élargir les options, tester les hypothèses, prendre du recul, laisser une marge d’erreur.
- Lorsque deux options semblent aussi valables l’une que l’autre, l’analyse ne suffit pas ; il faut un choix fondé sur des valeurs (Chang, 1997).
- Ne pas prendre de décision est aussi une décision ; le coût de cette attente est souvent le plus élevé.
- Le coaching peut être utilisé dans ce processus pour élargir le cadre étroit, remettre en question les hypothèses et clarifier les valeurs.
{{contact}} Pour discuter de ce sujet avec Cevvela {{/contact}}