Qui sont les véritables architectes du succès d'une entreprise ? La relation entre employeurs et managers — forgée ou fracturée par la justice — façonne le destin d'une organisation. Mais que se passe-t-il quand l'équilibre vacille ? La compétence de l'employeur et la cohérence des décisions managériales peuvent-elles, ensemble, créer non seulement un climat de travail sain, mais une histoire de réussite durable ?
La relation entre employeurs et managers a toujours été l'un des leviers les plus déterminants de la performance d'une entreprise. Ce qui pousse quelqu'un à s'investir avec envie et conviction dans son travail repose, en grande partie, sur la façon dont cette relation est vécue au quotidien. La vision de la justice portée par l'employeur, ses compétences réelles et les attentes mutuelles en jeu influencent directement la qualité du climat de travail et l'éthique professionnelle qui s'y déploie. Dans cette dynamique, le décalage potentiel entre la conception de la justice et le niveau de compétence de l'employeur d'un côté, et les managers qui pilotent une grande partie des opérations de l'autre, constitue un sujet d'analyse critique pour toute organisation.
Dans la littérature spécialisée, si les questions de justice au travail ont fait l'objet de nombreuses recherches, la compétence de l'employeur, elle, reste un angle presque inexploré. Pourtant, un employeur peut avoir connu des succès par le passé sans avoir su actualiser ses connaissances ; il peut venir d'un secteur différent et se retrouver en terrain inconnu ; il peut avoir hérité d'une entreprise sans en maîtriser les rouages ; ou simplement être là par circonstance. Dans tous ces cas, une fracture devient inévitable : les processus de décision, de recrutement, de gestion financière et opérationnelle, de marketing, de vente ou encore de conformité juridique deviennent autant de terrains de tension avec les managers en place.
La compétence de l'employeur englobe des dimensions telles que le leadership organisationnel, la prise de décision et la capacité à communiquer. Les conflits managériaux, eux, naissent de philosophies de gestion divergentes, de modes de décision incompatibles ou encore des tensions propres à un environnement concurrentiel. Ces notions occupent une place centrale dans la littérature sur les comportements organisationnels et le management.
Ces dernières années, on parle beaucoup du développement des compétences et de l'épanouissement personnel des managers et des collaborateurs. Ce sujet rejoint partiellement le champ de la psychologie organisationnelle, qui s'intéresse à l'articulation entre les intérêts de l'entreprise et les besoins de ses équipes. Pour prévenir ces tensions, il est — et il sera — essentiel que les employeurs investissent dans des formations et des accompagnements visant à renforcer leurs compétences en management et en leadership : c'est une condition sine qua non de la pérennité de leur organisation.
La façon dont l'employeur perçoit et incarne la justice constitue le socle de la confiance entre les managers et leurs équipes. Un employeur juste est celui qui traite chacun avec équité, qui sait écouter, et dont les décisions ne sont pas biaisées par des faveurs ou des partis pris. Cette conception de la justice stimule la motivation et l'engagement au sein de l'entreprise, tout en réduisant considérablement les conflits. Mais être juste ne suffit pas : il faut aussi que cette justice soit perçue comme telle. Car une personne peut ne pas être satisfaite d'un résultat et reconnaître malgré tout qu'il a été atteint de manière équitable. À l'inverse, un employeur qui n'hésite pas à blesser ses managers ou ses collaborateurs — ceux-là mêmes qui travaillent depuis des années avec loyauté et engagement — s'expose à une démotivation profonde et à un ressentiment durable. Dans certains cas, cette injustice perçue a même servi de terreau à des comportements déviants. La notion de justice couvre ici tout l'éventail : de la répartition des tâches au système de récompenses et de sanctions. Un employeur qui ne parvient pas à gérer cette perception — ou qui s'y révèle fondamentalement injuste — finit par engendrer une génération de managers épuisés, qui ne rêvent que d'une chose : s'échapper.
Les sources de conflits entre employeurs et managers sont multiples. Prenons deux exemples particulièrement révélateurs : le déséquilibre des pouvoirs et le déficit de communication. Le premier apparaît lorsque l'employeur exerce son autorité de façon arbitraire — en limitant excessivement la participation des managers aux décisions, ou au contraire en les abandonnant sans cadre. Le second surgit quand les attentes et les évaluations de performance ne sont jamais clairement exprimées. Pour y remédier, il faut cultiver le respect mutuel, instaurer des retours réguliers et construire des canaux de communication réellement transparents.
Par ailleurs, le niveau de connaissance de l'employeur — sur les aspects techniques du métier, sur les réalités du secteur et sur les besoins de ses équipes — façonne profondément la manière dont l'entreprise est pilotée et l'atmosphère qui y règne. Un employeur mal informé prend de mauvaises décisions, et ces décisions créent des frictions avec ses managers. L'incompréhension mutuelle, le manque de compétences partagées, l'impossibilité de « parler le même langage » : tout cela génère des ruptures de communication, des conflits, et des difficultés dans la prise de décision et l'évaluation des performances. Ceux qui disposent d'une expertise approfondie pensent en termes d'analyse complexe et de concepts pointus ; ceux qui en sont dépourvus peinent à les comprendre, provoquant des malentendus qui peuvent coûter très cher à l'organisation.
Ce sont les managers qui sont chargés de mettre en œuvre la vision de l'employeur — et non l'inverse. L'employeur, lui, choisit les managers en affinité avec sa propre vision. Ces managers, responsables des opérations quotidiennes, sont en interaction directe avec la vision, le sens de la justice et le niveau de compétence de l'employeur. Lorsque ce dernier manque de compétences ou d'équité, les effets sur la motivation et les capacités décisionnelles de ses managers peuvent être dévastateurs — notamment lors des moments critiques où des décisions importantes doivent être prises. Beaucoup de managers évoquent d'ailleurs ce type de situation lorsqu'on leur demande pourquoi ils ont quitté un emploi.
De nombreuses études scientifiques ont établi le lien entre justice organisationnelle, satisfaction au travail et motivation. Leurs conclusions convergent : il existe une relation significative et positive entre ces trois dimensions.
Alors même que le capital humain et les talents figurent en tête des préoccupations des entreprises d'aujourd'hui, un employeur incapable de penser à long terme — sans vision, sans cap — se retrouve condamné à s'inscrire dans les plans des autres. Ceux qui courent après l'urgence du quotidien passent leur temps à suivre, toujours avec un temps de retard. « Aucun vent n'est favorable à celui qui ne sait pas où il va » (Umut Esen, La Bicyclette de Tolstoï, 2019).
Dans un monde où la flexibilité, l'innovation et l'agilité sont devenues des impératifs, le management d'entreprise est au seuil de transformations majeures : avancées technologiques, mondialisation, évolution des comportements des consommateurs. Pour s'inscrire dans la durée, les entreprises ne peuvent plus se contenter de satisfaire leurs actionnaires : elles doivent désormais prendre en compte l'ensemble de leurs parties prenantes — collaborateurs, fournisseurs, société civile et au-delà. Mais rien de tout cela n'est envisageable sans une compétence ancrée dans la justice et une capacité réelle à la penser.
Pour que les managers puissent aider leur employeur à identifier ses lacunes et à progresser, ils doivent être en mesure d'instaurer une communication ouverte et transparente, de fournir des retours réguliers sur les processus de travail, et de souligner l'intérêt de se former ou de se faire accompagner. Ils doivent également prendre des initiatives et exercer leur autonomie pour renforcer la performance de leurs équipes et compenser les zones d'ombre de l'employeur. Ce faisant, ils consolident leur propre position tout en améliorant l'efficacité et la cohésion de l'ensemble. Enfin, les managers peuvent s'appuyer sur des ressources extérieures — coaching, mentorat, réseaux professionnels — pour offrir à leurs employeurs des exemples concrets et inspirants. Ces démarches peuvent contribuer à bâtir une relation de travail plus fructueuse et plus constructive.
C'est pourquoi il est essentiel que l'employeur joue un rôle conscient et actif dans cette dynamique : rester ouvert à l'apprentissage continu, créer des opportunités de développement pour ses équipes. Quand les collaborateurs voient que leur employeur s'investit réellement dans leur croissance — personnelle et professionnelle —, leur motivation et leur engagement s'en trouvent renforcés en retour. Trouver cet équilibre, c'est contribuer à construire un environnement de travail sain, propice à une réussite durable et partagée. Le contraire est un choix possible — mais jamais soutenable dans le temps.
Quelques mots pour clore et consolider le propos :
Sans justice, il n'y a pas d'ordre. — John Rawls
La connaissance est le pont le plus solide entre les êtres humains. — Harry Allen Overstreet
La justice, c'est mettre chaque chose à sa juste place. — Rumi
Ce sujet mériterait des développements bien plus larges et pourrait être abordé sous d'autres angles — notamment dans la relation entre managers et collaborateurs. Mais pour l'heure, voici ce que j'avais à dire.
Les notions de salarié et d'employeur continueront d'exister à l'avenir, même si les évolutions technologiques, économiques et sociales en transformeront profondément la nature. Mais dès aujourd'hui, il est vital — tant pour les organisations que pour les individus — que les employeurs et les managers construisent ensemble un environnement de travail juste et bienveillant : c'est la condition d'une réussite et d'un épanouissement durables.
Avec le souhait d'un avenir où nous nous soutiendrons mutuellement, grandirons ensemble et créerons des changements positifs dans le monde du travail.
Ceux qui savent tenir la balance de la justice construisent non seulement le présent, mais aussi l'avenir. Faites de la justice votre boussole et de l'apprentissage votre compagnon de route — pour des relations solides, une réussite durable et une joie partagée.
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