Une conversation dans le couloir est plus authentique que celle d'une réunion
La réunion touche à sa fin, tout le monde quitte la salle. Dans le couloir, deux personnes discutent entre elles : « Je trouve que cette décision est très risquée, mais que veux-tu que je te dise ? » Elles sortent tout juste de la réunion. Pourquoi ne l'ont-elles pas dit là-bas ?
Cette scène n’est pas le fruit du hasard ; elle est le résultat d’un certain climat au sein de l’équipe.
Amy Edmondson mène des recherches sur la sécurité psychologique à la Harvard Business School depuis plus de vingt ans. L’une de ses conclusions les plus souvent citées : l’étude « Project Aristotle » menée par Google en 2016, qui a examiné plus de cinq cents équipes internes et a révélé que le facteur le plus déterminant distinguant les équipes hautement performantes des autres était la sécurité psychologique. Ce n’est pas la compétence technique, mais l’ambiance au sein de l’équipe.
Selon la définition d’Edmondson, il s’agit de la conviction partagée par les membres d’une équipe qu’ils ne seront pas sanctionnés s’ils posent des questions, admettent leurs erreurs ou expriment des opinions divergentes (The Fearless Organization, 2018).
Le silence s’apprend
Chris Argyris a montré que les organisations développent au fil du temps des « routines défensives » (Overcoming Organizational Defenses, 1990). Ces routines excluent automatiquement les sujets dont il semble dangereux de parler. La peur n’a pas besoin d’être explicite ; un apprentissage implicite suffit.
« Qui a abordé ce sujet la dernière fois ? Qu’est-ce qui lui est arrivé ? » La réponse à cette question est connue de tous les membres de l’équipe. Elle n’est pas exprimée, mais tout le monde la connaît. Et cette information façonne les comportements.
Les sujets tabous relèvent généralement de trois catégories : les problèmes de performance (« cette personne n’est pas à la hauteur, mais personne ne le dit »), les doutes sur la stratégie (« je ne crois pas que cette approche fonctionnera, mais le dirigeant l’exige »), les tensions relationnelles (« ces deux personnes ne s’entendent pas, les réunions ne mènent à rien »).
Aucun de ces éléments n’est invisible. Ils ne sont simplement pas exprimés.
La sécurité psychologique n’est pas une question de politesse
Une idée fausse très répandue : la sécurité psychologique serait un environnement sans conflit où tout le monde se traite avec gentillesse. Edmondson réfute clairement cette idée. La sécurité psychologique, c’est un environnement où la critique, les désaccords et les sujets difficiles peuvent être abordés en toute confiance. C’est une question d’honnêteté bien plus que de politesse.
Dans les équipes où la sécurité psychologique est élevée, il y a en réalité davantage de conflits ; mais ces conflits sont constructifs, ciblés et dépersonnalisés. Dans les équipes où la sécurité psychologique est faible, la surface est calme, mais les tensions s’accumulent en coulisses.
Le dirigeant crée ou détruit ce climat
La sécurité psychologique dépend avant tout du comportement du dirigeant. Dans les recherches d’Edmondson, les variables les plus déterminantes sont les suivantes :
Le dirigeant reconnaît-il ouvertement ses erreurs ? Le simple fait de dire une seule fois « je me suis trompé » permet à l’équipe de faire de même.
Le dirigeant pose-t-il des questions par curiosité ou donne-t-il des réponses ? Il est facile de dire « Qu’en pensez-vous ? », mais le langage corporel, le ton de la voix et la réaction après la question confirment ou invalident cette question.
Qu’arrive-t-il à la personne qui apporte une mauvaise nouvelle ? Ce message est perçu par toute l’équipe et reste longtemps en mémoire.
« Lorsque signaler un échec représente un risque, les gens ne le signalent pas. Le problème semble disparaître, mais en réalité, il s’aggrave. » > Amy Edmondson, The Fearless Organization, 2018
Le point de vue de Cevvela
- Si ce qui se dit dans le couloir correspond davantage à la réalité que ce qui se dit en réunion, il ne s’agit pas d’un problème de communication, mais d’un problème de sécurité psychologique (Edmondson, 2018).
- Le silence s’apprend ; au fil du temps, les organisations codifient implicitement les sujets considérés comme dangereux (Argyris, 1990).
- La sécurité psychologique n’est pas une question de politesse ; c’est un climat dans lequel on peut aborder les sujets difficiles en toute confiance.
- Le comportement du dirigeant crée ou détruit ce climat ; le signal le plus fort est la réaction du dirigeant face à ses propres erreurs.
- Dans ce contexte, le coaching d’équipe peut être utilisé pour rendre visibles les sujets tabous et établir de nouvelles normes de communication.
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