L'équipe ne se contente pas de changer un nom
Un seul nom change dans l'organigramme. Mais pour l'équipe, bien plus que cela change.
Le sentiment de sécurité psychologique de l’équipe s’est en grande partie construit autour du dirigeant actuel. Qui ce dirigeant a-t-il écouté, qui a-t-il écarté, comment a-t-il réagi face à une erreur, comment a-t-il célébré une réussite ? Tout cela a façonné les normes de l’équipe. Lorsque le dirigeant change, on ne sait plus dans quelle mesure ces normes perdureront.
Et le système nerveux interprète l’incertitude comme une menace. Il s’agit d’une réaction biologique, et non d’une faiblesse de caractère.
Le modèle de transition de Bridges
William Bridges établit une distinction importante entre le changement et la transition (Transitions, 1980). Le changement est un événement externe : un nouveau dirigeant a été nommé. La transition est un processus interne : l’équipe doit l’intérioriser.
Selon Bridges, la transition passe par trois étapes :
La fin : l’ancien doit prendre fin. Ce n’est pas seulement une question pratique, mais aussi émotionnelle. Il faut du temps pour accepter le fait que « la façon dont nous travaillions avec cet ancien dirigeant n’existe plus ».
Zone neutre : l’ancien est parti, le nouveau n’est pas encore en place. L’incertitude est grande, et la productivité baisse généralement. Il ne s’agit pas de contourner cette phase, mais de la traverser.
Nouveau départ : de nouvelles normes commencent à s’établir. Cette phase ne peut être accélérée, mais elle peut être soutenue.
Les membres de l’équipe traversent ces phases à des rythmes différents. Alors que l’un s’adapte rapidement au nouveau dirigeant, l’autre en est encore à la première phase. Ces différences créent une tension invisible au sein de l’équipe.
Les 90 premiers jours du nouveau dirigeant
Dans son ouvrage The First 90 Days (2003), Michael Watkins définit ainsi l’erreur la plus fréquente commise par les nouveaux dirigeants : tenter trop tôt de mettre en pratique ce qu’ils savent. Appliquer ici ce qui a fonctionné dans le poste précédent. Même si cette approche aboutit techniquement à des décisions correctes, elle sape la confiance avant même de l’avoir établie.
La recommandation de Watkins : d’abord écouter, comprendre, puis décider. Ce processus peut sembler lent, mais il donne des résultats plus rapides à long terme.
Voici les questions qu’un nouveau dirigeant doit se poser au cours de ses 90 premiers jours : qu’est-ce qui fonctionne bien ici et pourquoi ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas et est-ce que tout le monde en est conscient ? Au sein de cette équipe, qui est écouté et qui est ignoré ? Les réponses à ces questions doivent précéder les décisions.
L’ancien dirigeant donne l’impression d’être toujours là
Même après son départ, l’ancien dirigeant laisse une empreinte au sein d’une équipe. Parfois positive : « C’est comme ça qu’il faisait, faisons-le aussi. » Parfois négative : les schémas du type « L’ancien dirigeant détestait ça » limitent inconsciemment les initiatives du nouveau dirigeant.
Identifier cette dynamique relève de la responsabilité tant du nouveau dirigeant que de l’équipe. Le coaching d’équipe s’avère particulièrement utile ici : il permet de créer un espace pour que l’équipe établisse, pendant la période de transition, un pont conscient entre les anciennes normes et les nouvelles.
« Les gens ne résistent pas au changement ; ils résistent à la perte. » > William Bridges, Transitions, 1980
Le point de vue de Cevvela
- Le changement de dirigeant n’est pas seulement un changement de nom pour l’équipe ; il remet en question le sentiment de sécurité psychologique et les normes de travail.
- Selon le modèle de transition de Bridges, les membres de l’équipe traversent les phases de « fin », de « zone neutre » et de « nouveau départ » à des rythmes différents ; ces différences doivent être gérées (Bridges, 1980).
- Si le nouveau dirigeant passe à la prise de décision sans écouter, il sape la confiance avant même de l’avoir établie (Watkins, 2003).
- L’empreinte de l’ancien dirigeant persiste sur les normes ; il est difficile d’établir de nouvelles normes sans rendre cette empreinte visible.
- Le coaching d’équipe peut être utilisé lors d’une transition de direction pour gérer de manière consciente le processus de transition de l’équipe et établir une nouvelle base de confiance.
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