İlk Haftalar Sandığından Fazla Şey Kuruyor
Yeni bir ekip kurulduğunda herkes önce işe odaklanıyor: kim ne yapacak, hangi araçları kullanacağız, ilk hedefler neler? Bu anlaşılır bir refleks. Ama bu süreçte görünmez bir şey daha kurulur: nasıl çalışacağız?
Bu soru çoğu zaman sorulmaz. Yanıtı kendiliğinden oluşur. Ve bu yanıt, ekibin sonraki yıllarını şekillendiriyor.
J. Richard Hackman, yirmi yılı aşkın ekip araştırmasında şunu buldu (Leading Teams, 2002): ekip normları ilk haftalarda kristalleşir ve bu normlara sonradan müdahale etmek, baştan oluşturmaktan çok daha zordur. İlk toplantıda biri çok konuşup diğerleri susmaya başladıysa, bu desen yerleşiyor. Kimse saat beşten sonra e-posta yanıtlamadıysa, bu da bir norm. Bilinçli ya da değil.
Tuckman'ın Modeli Hâlâ Geçerli
Bruce Tuckman 1965'te dört aşamalı bir model önerdi: forming (oluşum), storming (çatışma), norming (normlama), performing (performans). Sonradan adjourning (dağılma) aşaması da eklendi.
Bu model onlarca yıl boyunca araştırmalarla sınanmış ve temel örüntüler korunmuş durumda.
Forming aşamasında ekip üyeleri birbirini ölçüyor, liderden yönlendirme bekliyor, belirsizlik yüksek. Bu dönem kısa tutulmaya çalışılır ama aceleye getirilmemeli; temel ilişki zemini burada kuruluyor.
Storming aşaması kaçınılmaz. Roller, sorumluluklar, çalışma tarzı farklılıkları yüzeye çıkıyor. Bu aşamayı bastırmaya çalışmak işe yaramıyor; yalnızca erteliyor. Ertelenen çatışma genellikle daha kötü bir zamanda ve daha kötü biçimde patlıyor.
Norming aşamasına gelindiğinde ekip ortak çalışma biçimleri oluşturuyor. Burada bilinçli müdahale en çok fark yaratıyor.
Çalışma Antlaşması Neden Güçlü
Bir araç özellikle ilk 90 günde değer taşıyor: çalışma antlaşması (working agreement). Ekibin birlikte kararlaştırdığı çalışma normlarının açıkça yazılı hale getirilmesi.
Toplantılara nasıl hazırlanıyoruz? Anlaşmazlıklarda nasıl davranıyoruz? Geri bildirim nasıl veriliyor? Acil durumlarda iletişim nasıl işliyor?
Bu sorular sıradan görünüyor. Ama cevaplanmadan bırakıldığında herkes kendi varsayımıyla hareket ediyor. Ve bu varsayımlar çakıştığında — ki kaçınılmaz biçimde çakışıyor — sorun kişiselleşiyor.
Patrick Lencioni'nin beş işlev bozukluğu modeli (The Five Dysfunctions of a Team, 2002) güven yokluğunu temel sorun olarak tanımlıyor. Çalışma antlaşması güveni kendiliğinden oluşturmuyor; ama güvenin kurulabileceği bir yapı sağlıyor.
Erken Başarılar Görmezden Gelinmemeli
İlk 90 günde başarıları görünür kılmak önemsiz bir liderlik ritüeli değil. Teresa Amabile'nin ilerleme ilkesi araştırması (The Progress Principle, 2011) şunu gösteriyor: ekip üyelerinin motivasyonu ve bağlılığı, büyük hedeflere değil küçük günlük ilerlemelere daha güçlü tepki veriyor. Erken dönemde kurulan "bu işe yarayabiliriz" hissi, sonraki zorlu dönemlerde tampon görevi görüyor.
"Ekipleri nasıl kuracağınızı bilmiyorsanız, en iyi bireylerle bile ortalama sonuçlar alırsınız." > J. Richard Hackman, Leading Teams, 2002
Cevvela Bakışı
- Ekip normları ilk haftalarda kurulur ve kristalleşir; bu döneme sonradan müdahale etmek çok daha zordur (Hackman, 2002).
- Tuckman'ın storming aşaması atlanamaz; bastırılırsa daha kötü bir zamanda geri döner (Tuckman, 1965).
- Çalışma antlaşması ilk 90 günde yapılan en verimli yatırımlardan biri; varsayımları görünür kılıyor.
- Erken başarıları görünür kılmak, ilerleyen dönemdeki zorlu anlara karşı tampon oluşturuyor (Amabile, 2011).
- Takım koçluğu bu süreçte norm oluşturmayı bilinçli yönetmek ve storming aşamasını yapıcı biçimde geçmek için kullanılabilir.