Ekip Sadece Bir İsmi Değiştirmiyor
Organizasyon şemasında tek bir isim değişiyor. Ama ekip için çok daha fazlası değişiyor.
Ekibin psikolojik güvenlik zemini büyük ölçüde mevcut liderle birlikte kurulmuştur. O lider kimi dinledi, kimi dışladı, hangi hatayı nasıl karşıladı, hangi başarıyı nasıl kutladı? Bunların tamamı ekip normunu şekillendirdi. Lider değiştiğinde bu normun ne kadarı kalacağı belirsizleşiyor.
Ve sinir sistemi belirsizliği tehdit olarak okuyor. Bu biyolojik bir tepki, karakter zayıflığı değil.
Bridges'in Geçiş Modeli
William Bridges, değişim ile geçiş arasında önemli bir ayrım yapıyor (Transitions, 1980). Değişim dışsal bir olay: yeni lider atandı. Geçiş içsel bir süreç: ekibin bunu içselleştirmesi.
Bridges'e göre geçiş üç aşamadan geçiyor:
Bitiş: eskinin bitmesi gerekiyor. Bu sadece pratik değil, duygusal. "O liderle kurduğumuz çalışma biçimi artık yok" gerçeğini işlemek zaman alıyor.
Nötr bölge: eski gitti, yeni henüz oturmadı. Belirsizlik yüksek, verimlilik genellikle düşüyor. Bu aşamayı atlatmak değil, geçmek gerekiyor.
Yeni başlangıç: yeni normlar kurulmaya başlıyor. Bu aşama hızlandırılamaz; ancak desteklenebilir.
Ekip üyeleri bu aşamaları farklı hızlarda geçiyor. Biri yeni lidere hızla uyum sağlarken diğeri hâlâ birinci aşamada. Bu farklılıklar ekip içinde görünmez bir gerilim yaratıyor.
Yeni Lider İçin İlk 90 Gün
Michael Watkins, The First 90 Days (2003) kitabında yeni liderlerin en sık yaptığı hatayı şöyle tanımlıyor: bildiklerini uygulamak için çok erken girişimde bulunmak. Önceki rolde işe yarayan şeyi burada da uygulamak. Bu yaklaşım teknik olarak doğru kararlar üretse bile güven oluşturmadan önce güven aşındırıyor.
Watkins'in önerisi: önce dinle, anla, sonra karar ver. Bu süreç yavaş görünüyor ama uzun vadede daha hızlı sonuç veriyor.
Yeni liderin ilk 90 günde sorması gereken sorular şunlar: Burada ne iyi gidiyor ve neden? Ne işe yaramıyor ve bunun herkesçe bilinip bilinmediği? Bu ekipte kim dinleniyor, kim görünmez? Bu soruların yanıtları kararlardan önce geliyor.
Eski Lider Hâlâ Orada Gibi Hissettiriyor
Bir ekipte eski lider ayrıldıktan sonra bile iz bırakıyor. Bazen olumlu: "O böyle yapardı, biz de böyle yapalım." Bazen olumsuz: "Eski lider bundan nefret ederdi" kalıpları yeni liderin girişimlerini farkında olmadan kısıtlıyor.
Bu dinamiği tanımak hem yeni liderin hem de ekibin sorumluluğu. Takım koçluğu burada özellikle işe yarıyor: geçiş sürecinde ekibin eski normlarla yeni normlar arasında bilinçli bir köprü kurması için alan açmak.
"İnsanlar değişime direnmez; kaybetmeye direnir." > William Bridges, Transitions, 1980
Cevvela Bakışı
- Lider değişimi ekip için sadece bir isim değişikliği değil; psikolojik güvenlik zemini ve çalışma normları yeniden sorgulanıyor.
- Bridges'in geçiş modeline göre ekip üyeleri bitiş, nötr bölge ve yeni başlangıç aşamalarını farklı hızlarda geçiyor; bu farklılıklar yönetilmeli (Bridges, 1980).
- Yeni lider dinlemeden karar vermeye geçerse güven oluşturmadan önce aşındırıyor (Watkins, 2003).
- Eski liderin izi normlar üzerinde kalıyor; bu iz görünür kılınmadan üstüne yeni normlar inşa etmek zor.
- Takım koçluğu lider geçişinde ekibin geçiş sürecini bilinçli yönetmek ve yeni güven zemini kurmak için kullanılabilir.