Konsensüs Her Zaman Doğrunun İşareti Değil
Herkes hemfikir çıktığında toplantı başarılı hissettiriyor. Ama bu his yanıltıcı olabilir.
Irving Janis, 1972'de Körfez Domuzları baskınını, Vietnam savaş kararlarını ve Challenger felaketi öncesi NASA toplantılarını inceledi. Hepsinde ortak bir örüntü buldu: yetenekli, iyi niyetli insanlardan oluşan gruplar, uyum sağlama baskısı altında eleştirel düşünmeyi askıya alıyor. Buna grupthink, Türkçesiyle grup düşüncesi dedi (Groupthink, 1982).
Grup ne kadar zeki olursa olsun, dinamikler doğru kurulmamışsa karar kalitesi bireysel kararın altına düşebiliyor.
Neden Konuşmuyoruz?
Biri farklı düşünüyor ama sessiz kalıyor. Neden?
Çünkü "grup mutabakatiyle çelişmenin" sosyal maliyeti genellikle "yanlış bir karar alınmasının" maliyetinden anlık olarak daha yüksek hissettiriyor. Beyin kısa vadeli sosyal riski uzun vadeli örgütsel riskten önce işliyor.
Chris Argyris, bu dinamiği "savunmacı rutinler" olarak tanımladı (Overcoming Organizational Defenses, 1990). Organizasyonlar zamanla konuşulamayacak konuları öğreniyor ve bu öğrenme çoğu zaman görünmez hale geliyor. "Bunu söylesek ne olur?" sorusu sorulmadan, söylenmeden kalıyor.
Lider görüşünü toplantı başında açıkladığında bu etki güçleniyor. Oda, tartışmak yerine onaylamaya geçiyor.
Çeşitlilik Tek Başına Yetmiyor
"Çeşitli ekipler daha iyi karar alır" iddiası doğru ama eksik. Katherine Phillips'in araştırmaları (2014) şunu gösteriyor: çeşitlilik ancak farklı bakışların gerçekten ifade edilebildiği ortamlarda karar kalitesini artırıyor. Farklı insanlar aynı uyum baskısına maruz kalırsa çeşitlilik yalnızca yüzeyde kalıyor.
Daniel Kahneman, Olivier Sibony ve Cass Sunstein Noise (2021) kitabında buna benzer bir bulguyu ortaya koyuyor: gruplar aynı veriye bakarken çok farklı sonuçlara ulaşabiliyor çünkü bağlam, sıra ve sosyal sinyaller yargıyı şekillendiriyor.
Ne İşe Yarıyor?
Janis'in kendi önerileri araştırmalar tarafından destekleniyor:
Lider görüşünü toplantı başında paylaşmamalı. Söylenen ilk görüş, geri kalanları çekiyor.
"Şeytanın avukatı" rolü atanmalı. Karşı argüman üretmek görevi olana, uyum baskısı değil beklenti yükleniyor.
Alt gruplarda bağımsız değerlendirme. Herkesin aynı anda aynı bilgiyi işlemesi, görüşlerin birbirine yakınsamasını hızlandırıyor.
Anonim girdi toplama. Özellikle hiyerarşik yapılarda, görüşleri isimden ayırmak içerik kalitesini artırıyor.
Bunlar süreç tasarımı sorunları. Takım koçluğu bu noktada karar süreçlerini yeniden yapılandırmak için kullanılabilir.
"Gruplar, bireysel üyelerinin toplamından daha akıllı olmak zorunda değil. Ama olabilirler; eğer dinamikler buna izin verirse." > Irving Janis, Groupthink, 1982
Cevvela Bakışı
- Grup düşüncesi, zeki insanlardan oluşan ekiplerde bile ortaya çıkıyor; sorun yetenek değil, süreç tasarımı (Janis, 1982).
- Konsensüs doğruluğun değil, uyumun işareti olabilir; ikisini birbirine karıştırmak karar kalitesini düşürüyor.
- Lider görüşünü erken paylaşmak, bağımsız değerlendirmeyi engelliyor.
- Çeşitlilik ancak farklı sesler gerçekten duyulabildiğinde işe yarıyor (Phillips, 2014).
- Takım koçluğu bu süreçte karar yapılarını yeniden tasarlamak ve "konuşulamayanları" görünür kılmak için kullanılabilir.